前言：构成一台汽车的零件数以万计，一台好的车子，不仅需要整车装配的技术，更需要在“源头”——那些零部件上就严格把关。这些零件制造企业其工艺究竟如何、产品质量怎样直接影响到汽车产品品质。而直到应邀参加一汽-大众“2016提升之旅”活动成行之前，我才发现自己对零部件企业的了解几乎属空白。

　　正因此，对我而言，这次难得的企业走访算得上“开启了一扇新门”，而“开门”之后所获得的信息之多、受到的触动之大都是前所未有的，述诸笔端难免挂一漏万，又因成文仓促，更有许多不周之处，唯一能自我安慰的是：这所见、所感都来源于“亲身”，是真实的。

　　“问”道佛山(上)——“提升之速”动力何在

　　佛山，2016年11月23日。

　　这里距离长春——一汽-大众总部距离超过3000公里，遥远的东北早已下过几场雪，而这里即使一场“冬雨”之后，气温依然在20度上下。

　　气候的差异、空间的距离并没有减少这里浓浓的“一汽-大众”味道——在天纳克富晟佛山基地办公楼会议室里，无论是接待方地道的东北口音、座谈会会场布置还是演讲PPT的风格，都让人恍惚身处一汽-大众总部的相关会议室内。

　　正是在这里，笔者一行通过与来自一汽-大众质保部门、天纳克富晟企业深入交流，以探寻一个供应商集团通过三年的时间就具备“整体冲A”的深层次原因。

　　“三年为期” 富晟已具备“整体冲A”的实力

　　据一汽富晟集团副总经理冯涛介绍，整个富晟集团现在有16个场地，主要给一汽大众做零部件生产的配套。从2014年起与一汽-大众开始为期三年的“质量提升计划”。截至目前，富晟16个场地中已经有12个场地成为一汽-大众的A级供应商，在2017年还将有4个场地准备通过一汽-大众的质量促进争取进到A级供应商，如果这一目标达成，则富晟集团将率先成为一汽-大众供应商体系中的A级供应商集团。

　　而在“质量提升计划”之初，整个富晟集团处于“B级水准”——当时集团内有1家是B-供应商、10家是B+供应商、仅有5家是A级供应商。据天纳克副总经理冯涛介绍，在三年时间里，这一企业从“B级”到“B+”级直到今天的“A级供应商”，这个历程是在一汽-大众的支持下、在天纳克与一汽富晟集团的努力下完成的。企业的成长是与一汽-大众“合作中的成长”。在整个过程中，一汽-大众质保部门对企业的整个质量理念、管理方法都进行了直接的指导和帮助。特别是在“提升计划”的关键之年2015年，天纳克获得了长足的进步：2015年天纳克长春工厂获得一汽集团的核心供应商称号，旗下的李尔座椅蝉联十佳供应商，李尔电子获得优秀国产化供应商奖，成都长泰(音)获得2015年质量稳定奖，成都毯业获得大众质量稳定奖，佛山李尔座椅获得A级供应商的样板工厂，这一年对天纳克而言是名符其实的“丰收之年”。

　　传说中的“亚洲第一大部”——富晟整体冲A的强有力支持者

　　供应商方面几乎所有人在谈到“提升计划”成果时，都对“亚洲第一大部”赞不绝口——所谓“亚洲第一大部”，就是一汽-大众质量保证部门。

　　这个部有多大?先看看这些数字：一汽-大众质量保证部门目前成员2465人，分八个部门、负责28个车厂，现在整个大众品牌八个系列、奥迪品牌七个系列的质保工作都有这一部门负责。而青岛工厂、天津工厂人员已经开始招收，“亚洲第一大部”仍在扩充。

　　包括富晟在内的供应商在三年时间里迅速提升，与“亚洲第一大部”的强力支持密不可分。例如在培训方面，一汽-大众质保部在2015年给整个富晟集团做了一个专项小班的培训，当时涉及到14个单位，21个人参加，通过理论知识与实践相结合的方式让相关人员迅速提升了业务水平。此外还针对相关企业开展了整个审核促进的活动，当年活动共涉及22个项目，涉及单位118次，涉及人员190人。相关企业与人员感到受益匪浅。

　　而在富晟集团2016年的专项提升中，其培训总共涉及到了45个项目、培训人员186人。一汽-大众的大力支持也让供应商有了针对“提升计划”大规模投入的信心：2015年富晟集团在工艺装备、厂房建设，解决设备等方面的整体投资将近1.2个亿，2016年到目前为止，投资已经已经超过3亿。其中仅李尔座椅就投资了1600万元，新增加了42个工位的自动发泡线。

　　“鼻子”与“椅子”——关于质量的一个小故事

　　新车气味是消费者关注的一个细节，也是相关产品供应商的一个难点。天纳克旗下厂家为解决这一问题进行了大量工作。比如在座椅泡沫的改进上，采用了国外所没有的原材料。为了把一些能够产生气味的分子分离，每一个都要经过一个特殊的蒸馏系统将能够产生特殊气味的分子蒸发掉，同时增加储存的空间进一步增加空气的散发。

　　为了保证“气味合格”，一汽-大众质保部门大量训练相关供应商的检验人员。正是这些经过专业训练的“鼻子”，才让汽车产品有了气味合格的“椅子”。

　　尾声：据一汽-大众质保部总监隋忠剑介绍，一汽-大众的发展一直跟质量密切相关，企业把质量作为生存发展的基石。整个质量体系的发展有着必要的过程：一汽-大众年产量2010年为86万辆、2016年目标是190万辆、2017年可能突破200万辆、而2020年的目标是300万辆。目前一汽-大众地处长春、佛山、成都三地的四个基地都在紧张的生产，而青岛和天津的两个新基地也正在紧锣密鼓进行中，这样快速的发展必须依托于可靠的产品质量、必须为客户提供最佳的满意度才能够得以保证。而质量作为支撑公司其他三个主要指标的基础性指标实际上给质保体系带来的压力可想而知。

　　“问”道佛山(下)1.3工厂是如何“炼“成的

　　作为一汽-大众的第三个生产基地，佛山工厂仅仅在5年之前还是是一片鱼塘，四周杂草丛生，如此短的时间里拔地而起一座现代化的工厂已经是奇迹，更令人叹为观止的是这个“全员单身(创建之初)、全员新岗”的企业如今已近成为一汽-大众生产体系内以发展速度而闻名的新兴企业，并已经成为大众旗下的“1.3工厂”。

　　这个“神奇”的成果是如何取得的呢?

　　“1.3工厂” 一个攻坚克难才能达到的目标

　　所谓“1.3工厂”源于德国大众的质量评价体系。它的质量评价的标准就是“奥迪特分值”，即通过评价整车、零部件、总成、外购件的质量来综合评定企业的标准。这个分值数越小越好，一汽-大众旗下企业奥迪特分值一般在1.5左右，佛山工厂目前已经达到达到1.4，属于中游的质量水平，而达到1.3就属于上游水平，这样的工厂就意味着能够提供高水平的整车质量。

　　作为新建工厂，佛山工厂欲达到“1.3工厂”的难度恰恰在于一个“新”字：新工厂、新产品、新团队、新环境。佛山创造了一个违背常规的生产:新团队、新工厂、新产品、新生产线。而另一个难度是一条生产线上生产两个品牌、四款截然不同的车型。单纯就模具这一块，佛山工厂的模具就要达到87套甚至到90套，而其他厂家单一车型可能仅仅需要20套模具。用近90套模具完成30万辆车的年产量，在生产组织、质量控制方面的难度可想而知，而人员素质的要求更高。

　　“清一色”的一线与“佛山队”的传说

　　说艰苦，不仅是物质层面的，更主要来源于“精神”——可以想象一批血气方刚的年轻小伙子，在一个男女百分比失调到98：2的地方一干就是三年，是一个什么滋味。这是一个“阳刚气”十足的企业——除了机关科室偶尔见到“红妆”外，整个生产线几乎是清一色的“男性天下”。

　　就在这个“男性天下”里，创造了国内汽车行业绝无仅有的奇迹：四个月上一款车型。这里首次在一汽-大众引入MQB的一个平台(这也是第一次MQB的平台在国内生产)，这是一个全新的平台，在这里生产的诸多车型中甚至有几款车型在德国也刚生产，尚未完全成熟。

　　面对诸多难题，佛山工厂从最初建厂时就提出了“5+2、白+黑”的培训模式，即5天加2天，白天加黑天，换而言之，这几乎是没有休息时间的苛刻培训。正是这种严苛的培训在三年多的时间里让整体人员素质得到了大幅度的提高。

　　培训严苛，检验更严苛：从2013年起，佛山工厂员工开始参加一汽大众员工的技能大赛。那是真刀真枪的比，既比理论，又比实际实操。到2014年时，前10名优胜者就已经出现了“佛山队”的影子。而2015年，“佛山队”基本就处于基本上“垄断优胜者”的地位了。以最具专业难度的模修工比赛为例：2015年模修工比赛中，前十名中的前五名来自“佛山队”，前10名里面占据了7席，近年来最好的成绩是前20名里面有“佛山队”15个，前10名里面居然有9位来自“佛山队”!更令人惊叹的是：这些获胜者仅仅在3年前就是普通的员工，是严苛的培训创造了奇迹。

　　“砝码”是一种荣誉 专家是点着头离开的

　　质量是干出来的，是造出来的，说到底在于人的因素。只有高素质的团队才有高素质的质量，只有高素质的员工，才有高素质的服务，高质量的管理。“协助、合作、沟通、支持”八个字，正是“佛山队”创造奇迹的“思想秘诀”。

　　曾有人戏言佛山工厂有“几大怪”，第一怪上面已经提到，就是“生产线上看不到姑娘”。而另一大怪则是“一线工人不带手机”——在国企真的是一个“奇迹”，这虽然是一件小事，也能看出工厂对于一线员工要求的严格。正是严格的管理让工作效率大大提高，从而让“三班制转成两班制”的改革成为现实。仅这一项改革就由让一线员工4700多变成3000多，而30万辆车的生产任务没有降低分毫，在国内车企，佛山工厂是少有的以3000多员工完成30万辆车生产任务的车企。

　　除了竞赛的优异成绩，更直接的体现是产品质量:2016年7月份和8月份，佛山工厂生产的高尔夫车型在大众体系里60多个车型评比中排名世界第一。10月份，奥迪A3的一个两厢又拿一个冠军，这在一汽-大众历史上也是罕见的。佛山工厂为一汽-大众争了光，以至于在董事会上，一汽-大众拿我们佛山工厂去跟大众集团去谈，争取更多的好的车型。佛山工厂的实力让中国市场“南北大众车型竞争”时多了一个与德国大众谈判的砝码。

　　佛山工厂已经形成了自己处理问题的原则，那就是“复杂的问题简单化，简单的问题数字化，数字的问题模式化，模式化的问题标准化”。每天一个“奥迪特”，力争让当天所发现的问题当天解决，这也是打造“1.3工厂”的一个保证。

　　“树大招风”，佛山工厂如此短的时间、如此大的难度取得了如此优异的成绩，优异到德国人不相信这些成绩的真实。2016年10月份，德国大众联同上海大众、一汽大众“三方会审”在佛山工厂做了一周的对标，专家们带着怀疑而来，经过严格的审核，最终带着信服离去。整个专家组认为在这里的标准生产下的高尔夫和奥迪比德国生产的都要好。

　　5年的时间，佛山工厂创造了诸多奇迹，这实际上也给远在长春总部的一厂、二厂带来了“压力”，以至于一汽-大众领导在总结时要求一厂、二厂“要向四厂学一学”。直到今天，这个企业员工的平均年龄也仅仅26岁——这意味着当初建厂时团队的平均年龄刚刚20出头。而“打造1.3工厂”的目标仅仅是在2016年的12月1号才正式提出，当时佛山工厂一期的四款车型全都已经量产。按照“奥迪特”评分标准，新上量产车型的评分肯定会导致整个工厂产品评分体系的波动，佛山工厂提出的“1.3工厂”目标实际上是个自己出了一个难题。

　　然而，这个年轻的企业、这个年轻的团队做到了。

　　宁波华翔 “提升之路”之路是“闯”出来的

　　2014年5月23号，宁波华翔作为一汽-大众的重点供应商，与后者签订了“质量提升协议”，三年的时间里，华翔集团对质量管理的提升总共投入达8000万元。在此期间，华翔针对POAM系统、生产制造系统、质量信息平台、可追溯性平台都实现了质量活动的标准化，信息的平台化，体系内从最初的5家企业被评为A级供应商上升到今天的12家企业评为一汽-大众A级的供应商，三年以来，由于质量的提升活动而直接降低的成本就达到6000万元。

　　谈到华翔质量提升的根本原因，华翔方面的领导用了一个形象的比喻：我们是站在巨人的肩膀上。这巨人，毫无疑问就是其合作方——一汽-大众。

　　借“巨人之手”打破质量提升瓶颈

　　作为一汽-大众最早的供应商之一，宁波华翔质量提升存在着瓶颈：整个集团不仅要从“B”升“A”，更关键的是从过去的“推动式生产模式”转变为“拉动式的生产模式”。通过拉动来找出质量问题的瓶颈。从而消除在生产工艺过程当中的浪费。

　　2014年7月份华翔集团在一汽-大众的高品质战略的引领下，双方召开了一次质量提升的研讨会。作为行动纲领，华翔跟一汽-大众形成了几个文件，第一是双方签订的合作质量改善的意向书。2015年双方确定了，客户那一端的质量目标，也确定了华翔生产过程的质量目标。

　　在三年的提升过程中，一汽-大众派出的代表深入到华翔的生产车间和生产现场，对华翔员工进行手把手的指导、培训，三年时间里，华翔仅旗下的华众控股就完成了200多项的专项改善项目，更重要的是，在华众控股内部已经树立起“全员质量”的观念，质量管控到工位、到机台、到个人，每一天每个生产车间，针对今天客户那一端，还有市场生产过程当中出现的所有质量问题，与此有关的每一个人都要参加质量听证会。在华众控股生产车间里，记者注意到一个细节：现场地面上贴上了好多双“脚印”，厂方人员向记者解释：这些脚印分别代表着“主讲人”和每一个参会者，每一个位置都是固定，这样参会人员哪一个缺席可以一目了然。针对最好的部门、车间、当月质量做的最好的那个工人，会进行直接的奖励，而最差的个人，还有部门，则会予以鞭策——除物质奖励外，华众还有一个有趣的奖励：龙虎榜，与之相应的鞭策就是“熊鼠榜”这两个截然不同的榜单就明晃晃的贴在一线车间的宣传栏上。

　　“鞭策”是手段，更重要的是帮生产者、管理者找到提升的办法。

　　在一汽-大众的帮助下，华众控股在奥迪特的扣分值比提升计划之初的2014年下降了73%，零公里的不良率降低了58%，重大抱怨降低了95%。内外部的质量损失降低了77%，基本上达到了提升计划预期的效果。

　　“换脑” 提升计划更改变了人的思维模式

　　华众控股领导在谈到“提升计划”对于团队改变最大的是什么时，认为最主要的是“思维和态度”：在提升计划之初，团队如果遇到比较难、比较复杂的问题时，第一反应就是“这个就这样了，可能是解决不了的，这个不可能被解决掉”。但在一汽-大众专家的指点之下，团队通过一个个实际例子慢慢明白根本就没有解决不了的质量问题，这种思想观念的转变难能可贵。

　　质量提升活动更提升了华众控股整个团队的分析和解决问题的这种能力，学会了质量一定要用事实和数据去说话。“可能、大概、差不多”这些字眼再也不会在今天的会议上听到了。“用数据来描述质量问题、解决质量问题”已经成为团队的共识。

　　拉动式的生产模式的起步就是要单件流，要“工件不落地”的生产。前提条件就是要设备不能够停机待料，保持连续的生产。华众现在推行设备的保全系统，叫TBM保全系统，为保证设备运转正常，必须每个月、每一周，每一天的时间进行设备的检查，消除异常。这点说起来容易，但持之以恒并非易事。

　　一汽-大众同样为供应商提升付出了巨大的人力和财力，仅培训人次就达到每年4000到5000人次，几乎两天就有一次培训，涵盖的业务从非常简单的技工测量的业务直到企业管理的方方面面。每年投入的培训费用达200万左右，这是一汽-大众特批的费用。而国有企业一般很难支付这样的费用。“没有免费的午餐”，但是从供应商提升的效果来看，一汽-大众这笔费用支出非常值得。

　　仅以华翔为例，在华翔与一汽-大众确立共同完成质量提升计划之初就与一汽大众签了协议，要求一汽-大众帮助华翔完成培训、高层的研讨、和现场促进。从数据来看，仅华翔电子就有320人先后参与了培训，三年期间高层的研讨达到了四次。现场促进则更多，其中18次是帮助企业现场的提高，36次是帮助企业预审、评审，正是这一切，让华翔目前拥有了 11家A级企业。

　　供应商的“雄心”源于“巨人”给予的底气

　　华翔定下了相当宏伟的“中期、长期目标”，即“质量的5年、7年工程”。所谓的5年，就是质量不良率每年要较前一年下降50%，客户端的质量不良率，每年要较前一年下降70%。为完成这一目标，华翔将继续和大众的外保部的各位专家合作，在专家的指导和培养、培训指导下，继续提升自己的质量管理能力。

　　同时华翔也决定“走出去”，到国内一流的企业去学习，把学过来的东西结合自身实际情况快速的提升自己，从组织结构上、质量管理体系上、质量控制上、过程质量控制上、出厂质量控制上、质量改进上全方位的提升自己。

　　从实际发展来看，华翔的中长期目标完成同样离不开一汽-大众的强力支持。仅以华翔旗下的华众产品工艺而言，华众的热压和模压工艺所采用的新技术、新设备就来源于一汽-大众的要求。反过来供应商也可以先做也一些前期的技术的储备，这样一些新技术、新材料、新工艺、新设备的应用，主机厂的产品也是一个提升。

　　更重要的是：一汽-大众并不是华翔唯一供应配件的主机厂，一汽-大众在人员培训、工艺指导、材料建议等诸多方面的帮助在整体提升华翔的同时，从更广泛的角度、更高的层面看，对整个中国汽车零部件的供应都起到了间接的提升作用。华翔在行业层面的“雄心”正是来源于胸襟广阔的一汽-大众 所带来的底气。

　　博世 从“耳闻”到“目睹”的“工业4.0”

　　“工业4.0”，你一定听说过，但到底什么是“工业4.0”，恐怕众说纷纭中没有任何人能有清晰的概念——除非你能够在一个工厂，亲眼见到“工业4.0”时代的生产场面。

　　而这一场面，在一汽-大众供应商——博世苏州工厂已经成为现实。

　　神奇的手套可以让“学徒工”用最快的速度改正错误的操作、模拟小车可以观看到物流过程、高度自动化的生产车间仅仅用极少的人员就能完成繁重的劳动，这是博世苏州工厂参观时最直观的感觉：“工业4.0”正在这一工厂实施推进。

　　为什么要做“工业4.0”

　　博世苏州工厂决心实施工业4.0，不仅仅来自于外部所面临的挑战，比如现在市场的需求或者市场挑战越来越变化莫测，客户的订单或者定制化的需求逐步增加，更在于客户希望有更多的全方位的服务，包括时间上、质量上都能够获得快速的实时的服务，来提高用户的体验度——说到底，“工业4.0”是为了客户能够更直观的感受到产品的生产与服务的过程。而企业内部同样需要能够更有效地提高整个生产的效率、实现多品种、小批量定制化的生产，提高质量、降低库存、提高对客户的响应度。

　　“工业4.0”不是纸上谈兵的空泛概念，它是能够帮助企业提高竞争力，来去应对未来市场新挑战的有效工具、有效途径，更准确地说，它并不是一个全新的技术，而是建立在科技基础上的“工作或方法”。

　　博世眼中的“工业4.0”

　　在博世苏州工厂，对于“工业4.0”的定义包括以下几个方面：

　　首先是实现分布式的智能制造。未来的客户是定制化的，他们希望得到的产品是独一无二的，用户体验也是独一无二的，这就要求生产制造企业必然要保证在生产工艺、流程上让每个客户的产品能够产生一些智能的互联，能够跟上游、中游、下游的机器设备和生产之间实时交互，把客户定制化的需求，直接体现在生产工艺流程当中，而不是像以前一样通过集中式的中央管理系统来生产各种各样的同质化的产品。

　　第二，需要快速集成和灵活的配置。在“工业4.0”之前企业没办法为了某一个订单化的产品投资一个全新的生产线，这对于生产制造来讲制造成本会有非常大的增加。而“工业4.0时代”的生产线采用柔性化、模块化的生产设备，可以通过不同的模块化的设备和制成之间的快速、集成和调整，来满足客户这些定制化的需求，减少对于新产品，或者客户产品之间在生产成本上的投资。

　　第三是开放式的标准。因为模块化的生产线要求其通讯标准或者沟通标准的协议必须在开放式的平台上，才能让不同的供应商所提供的设备能够之间互相进行通讯，互相之间进行数据共享，来实现真正意义上的生产互联。

　　第四是数字化的产品周期。消费者的生活喜好或者使用喜好经常会发生变化，特别喜欢用一些新的工艺、新的产品，对于产品设计来说，有可能它的使用周期就会越来越短，如何保证及时有效的生产出客户所感兴趣所需要的产品?这要求整个产品沟通的互联性，也就是从研发、生产、制造、售后、客户服务之间都能实现数据的共享，也就是企业能够直接获取客户的使用习惯、客户的反馈，来实现快速的研发响应、生产响应、服务响应，这就需要数字化的产品周期来管理产品在整个生命周期里的运营状态。

　　第五是实时的虚拟现象。需要把虚拟的运输过程、生产过程，实时的跟实际的物理运输联系在一起，能够把一些数据化直接体现在实际生产，通过客户生产进行虚拟三维模拟生产环境，能够把这些生产数据直接发送给生产车间，车间按照虚拟的工艺流程来灵活的配置所有的生产线设备，调整企业的工艺，实现同步化的实时响应。

　　第六是保证安全的数据环境网络里进行推进各项流程，即必须要优先搭建的数据安全环境。博世认为未来人员依然是运营工业4.0的核心，它更多的是改变了现在在运营过程当中的角色和负责这样的事物，由原来重复性劳动的提供者会变成将来依据大数据分析事实的决策者或者事物的决策者，他的决策更多的是依托于我们系统提供的更加便捷、精确的数据来做下一步的决策，这个决策依托于数据提供的，也依托于工作人员本身具有的经验分享，当然这里有简单重复的一线劳动工作有可能会被自动化和智能化代替，但是随着自动化和智能化推进以后企业必然会产生额外的一些技术上的岗位，比如开发自动化设备的人员，开发这些系统化维护的人员，所以人员是未来完善工业4.0的核心，而不会完全被取代，只是会改变他工作的职责和内容。

　　博世作为最早的工业4.0的发起者之一，在2013年即与相关企业联合提出了工业4.0的理念，同时博世一直致力于加入整个全球化的工业4.0领域的推进。例如美国的工业互联网。在中国，2015年10月份博世和中国国务院发展研究中心一起合作，利用博世在工业4.0领域的经验，共同助推中国制造2025的国家战略。

　　博世既要做领先的实践者，更希望成为工业4.0卓越的供应商，这是博世对于工业4.0的“双重战略”而有别于其他的工业4.0解决方案提供商的不同之处。因为博世不仅仅有强大的技术研发能力，硬件、软件、传感技术，更有着非常大

　　来自于“未来”的经验分享

　　如果说还未能完全实现的“工业4.0”属于“未来”，博世已经开始分享推进“工业4.0”的经验了。

　　首先博世认为“工业4.0”并非颠覆性的创新，它更多的是在现有基础上深度的整合，对于数据的一些应用。因为工业4.0是一个工具、方法，可以用来持续改善企业现有的精益生产体系，而不会跟现有的精益生产体系有违背，它的依托或者基础依然是精益生产体系。完成以后项目定义、价值流，最后实现整个工厂层面的标准化，来实现整个工厂层面上的推进，这是博世推进工业4.0的步骤。

　　在实际应用方面，博世以“工业4.0”思路对现有的生产线进行了升级改造。第一个是在表面贴装技术领域实现了自主加料系统，现场参观时可以看到依托传统的看板拉动系统把原来由人为的生产线来察看电子原材料的消耗情况变成了机器自主设备的数据分析，实现了机器自主物料消耗和物料供给，加上自动化的运输系统来实现整个电子物料生产消耗的自主控制和自主运输，通过这样的改善以后企业实现了差不多超过40%的库存的减少，整个表面贴装中心提高了5%生产力。

　　第二块是通过标准化的作业来提升整个生产车间的管理透明化和高效化，帮助我们生产一线员工提高工作效益，通过这样的改善，整个车间在2014年推进后超过95%的生产设备已经全部实现无纸化。目前企业已经能够实现数字化质量的监控，也就是原来通过人为的记录和人为的查询，包括整个质量缺陷的记录目前已经全部会由系统自动的通过生产制造执行系统自动的采集，当它达到一个极限值以后会实现一个自主的触发到相应的负责人那里，所有的负责人员当收到质量报警以后能够出现在现场，及时的解决现场的质量问题，保证生产。

　　第三块是应对未来市场多变、客户订单的波动，来实现整个生产的快速响应和柔性化的生产，通过生产敏捷响应系统进行整个生产流程上的空间，优化了物料流，实现信息流的更加精密，最终在提高生产力的同时实现真正意义上的动态消耗控制。

　　除了生产效率提升方面以外，在博世所能看到的“工业4.0”现象更多是利用一些互联的器件来帮助实现机器设备人员之间的互联，提高数据的运用、采集，包括质量上的提升，例如模拟物流小车可以实现整个机器健康状态的监控、环境的监控，包括整个物流领域运输监控，通过实时的监控和传输以后，能够反馈到我们后台的监视平台上，给予相应的人员进行一些预警，包括为未来的大数据分析提供基础数据采集。它并不是新的技术，实际上在十年前就广泛应用于现在的商场、超市，包括整个的衣服存储这块，但博世目前把它运用到生产运用场景，来优化整个产品从入库、生产到库存管理到出货之间整个实现互联，提高整个的物流领域里的效率。

　　从讲解到实际参观，记者对“工业4.0”有了直观的认识，那就是“通过效率上的改善、互联器件的运用来实现整个价值流互联化的生产，从工艺到生产制造到组装、测试，中间通过敏捷响应系统来控制，最终实现整个客户领域实时有效的监控”。而“工业4.0”正在促进供应链不断的提升。

　　“工业4.0”在博世的实现，正是由于一汽-大众对于消费者个性化需求的高度重视，从某种意义上讲，也正是这种重视推进了“工业4.0”的发展。

　　尾声：门里门外看“提升”

　　2016年是一汽-大众的 “发轫之年”——发轫后，车子自然要快速前行。

　　在即将过去的这一年里，一汽-大众旗下的速腾、捷达，月销售突破了3万辆，整体产销实现了17%的一个增长。到9月末一汽-大众实现了136万辆的销售业绩，仅大众单一品牌在本年度9月即就超过了100万， 10月份再次创下 18.2万辆的销售新高，连续3个月站在行业的第一位。25年的历史积累、1300万的用户保有量都让一汽-大众在中国汽车界成为一支不可忽视的力量。

　　在这些骄人的成绩背后，同样不能忽视的是庞大的供应商团队：从最初的20家到目前的670家。在供应商队伍迅猛发展的同时，整个供应链中A级供应商比例一直保持在50%以上的水平。一汽-大众对于于自己同呼吸、共命运、共同发展的供应商提供了巨大的帮助，“提升计划”的实施成果从一个侧面反映出这种“共同成长、携手并进”的诚意。

　　如果说对于供应商产品的严格把关是一汽-大众设立了一道道“大门”，那么“提升计划”就是帮助他们用实力——经过努力提升后的实力去“敲门”乃至“开门”。

　　三年提升计划的完成，让一汽-大众拥有了一支水平得到长足进步的供应商队伍，这是“利己利人”之举。从更高的角度来看，打造这样一直供应商队伍，对整个中国汽车工业水平的提高，不也是巨大的贡献么?!